[HBR- 23년 3&4월호] 바쁨 중독을 경계하라

2023년이 된 후 평일, 주말 할 것 없이 바쁘게 살아왔다. Ed Mylett과 같이 하루를 약 3일로 쪼개서 살려고 했었다. 오전에는 집중해서 급하게 처리해야 할 업무. 오후에는 내일을 위해 해야 할 일들. 저녁식사 후에는 이메일 정리 및 고객사에게 전달. 하지만 이렇게 일할수록 일이 줄어들기보다는 점점 더 많아졌다. 물론 실적은 올랐지만, 이러한 성과주의 방식이 장기적으로 회사에 도움이 되지는 않을 것 같았다. HBR 기사를 읽으며 우리 회사의 어느 부분이 현재 부족한지 알게 되었다. 

1. 단순히 일한 것만으로 보상할게 아니라 실적에 따라 보상한다. 
   • 하지만 성과에 대해서만 보상을 줘서는 안 된다. 보상을 받는 데만 너무 몰두하다 보면 과로와 번아웃을 겪게된다. 또 성과에만 초점을 맞춘 보상 시스템에서는 혁신이 떨어지며 '비효율적인' 헛발질과 실패가 당연히 전제가 된다. 일부나마 성과의 '질'을 반영해 보상한다면 단순히 바쁘게 일했는지 아닌지만 따지지 않겠다는 메시지를 직원들에게 보내는 것이다.
2. 일하지 않고 쉬는 시간을 강제한다 
   • 지난 20년 동안 신경과학 분야에서 가장 흥미로웠던 연구결과도 직원들을 일에서 떨어뜨려 놓는 게 얼마나 중요한지와 관련이 깊다. 이 연구팀에 따르면 우리 뇌 부위 중에는 집중력이 필요한 일을 할 때 활성화 되는 '업무 활성 네트워크'와 우리가 휴식할 때 기본적으로 활성화되는 '디폴트 모드 네트워크'가 있다고 한다. 디폴트 모드 네트워크에서는 현재 상황을 넘어서는 고차원적 사고를 할 수 있는데, 이 네트워크와 업무-활성 네트워크는 음의 상관관계를 보인다. 초월적인 상태여야 삶의 의미를 찾고 전문 분야에서의 창의성을 키우며 나아가 친사회적 행동을 할 수 있다. 직원들이 성공하고 발전하기를 진정으로 원한다면 뇌가 현실에 얽매이지 않고 방랑할 시간을 주어야 한다.